<<
>>

3.3 Оценка эффективности банковского маркетинга


Как бы тщательно ни был спланирован комплекс маркетинга, реальные рыночные ситуации требуют периодической корректировки, необходимость которой определяется с помощью системы маркетингового контроля.

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффективностью маркетинговой деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночное изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере её организация соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности – сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы. Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определённой подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов[18].
Процесс проведения маркетинговой ревизии можно разбить на шесть этапов:
1. Определение состава ревизионной группы с участием специалистов банка.
2. Установление периодичности проведения ревизии.
3. Уточнение области проведения ревизии.
4. Разработка плана проведения ревизии.
5. Уточнение длительности проведения, порядка информации о её результатах в процессе ревизии и подготовка отчёта о ревизии.
6. Разработка форм представления результатов руководству, включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.
Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена на:
банк как единый объект управления;
филиалы или структурные подразделения;
отделы или службы банка;
отдельно взятого работника[19].
Вся информация о сделанных предложениях, реакции клиента и последующих потреблениях продуктов должна собираться, должны подсчитываться издержки и эффекты маркетинговых предложений, определяться расходы, рассчитываться рентабельность.
Например, если статистика принятия предложения показывает слабый интерес, и издержки маркетинга на это предложение превысили допустимую величину, то предложение может быть переведено в со стояние неактивного или изменен метод продаж так, чтобы интерес клиентов к этому предложению повысился, при условии нахождения интереса банка в допустимых границах.
Система оценки эффективности маркетинга должна иметь не только механизмы апостериорного анализа (т.е. анализа результатов принятия или неприятия предложения), но и возможность априорной оценки маркетинговых предложений, кампаний, рентабельностей и даже бюджетов маркетинга[7].
Система должна содержать инструмент, моделирующий появление клиентов, подбор предложений клиентам и оценивающий принятие или неприятие предложений и вероятностное потребление или непотребление предлагаемого продукта.
В итоге система должна позволять выполнить актуальнейшую за дачу  получить оценки эффекта (бюджета маркетинга, доходов банка), а также предложить изменение существующих параметров маркетинга для улучшения данных показателей.
Иными словами, исходя из маркетинговой стратегии, построить оптимальную маркетинговую тактику.
До недавнего времени существенным конкурентным преимуществом банка являлось наличие банковской информационной системы последнего поколения, обеспечивающей низкие средние затраты на выполнение одной транзакции и, как следствие, снижение цен на банковские услуги. Однако сегодня существует уже достаточно большое число банков, обладающих современными банковскими информационными системами, поэтому для привлечения клиентов банкам приходится повышать эффективность своей деятельности[28].
Большая часть банков понимают необходимость усиления стратегической и организационной роли банковского маркетинга, основанного на рациональном использовании новых информационных технологий. В связи с этим многие банки применяют СRМ-системы (Customer Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами), позволяющие сводить воедино и анализировать информацию о клиентах. Это в свою очередь обеспечивает точную оценку прибыльности и рентабельности банковских продуктов, оптимизацию предложений для отдельных групп клиентов.
В состав СRМ-системы обычно входят модуль автоматизации маркетинга, модуль автоматизации банковского обслуживания и модуль автоматизации предоставления клиентам справочной информации. Таким образом, СRМ-система для банка представляет собой набор приложений, обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в среду банковской информационной системы на основе единой базы данных. Она охватывает все стадии взаимодействия банка с клиентом: привлечение (маркетинг), банковское и послепродажное (поддержка и сервис) обслуживание[28].
CRM предназначены для решения двух основных задач, связанных с повышением эффективности бизнес-процессов, которые сосредоточены во фронт-офисе организации. Они позволяют, во-первых, определить намерения и возможности клиентов компании, во-вторых, на основе анализа обновляемой информации по контактам с ними и транзакциям повысить действенность работы в результате выработки индивидуальных стратегий. Идеология CRM предусматривает переход от стратегии массовых продаж к индивидуальным, т.е. продажам или услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям клиентов. В итоге это делает взаимоотношения банка и его клиентов более эффективными и рассчитанными на перспективу.
СRМ-системы предполагают автоматизацию бизнес-процессов маркетинга, основанных на персональной работе с каждым из клиентов, а также их обслуживании и поддержке. В последнем случае важно узнать, что не устраивает клиента и что ему следует предложить в будущей услуге. СRМ-система должна обеспечить оперативный доступ ко всей имеющейся информации с учетом разной формы ее предоставления для различных пользователей (например, менеджеру по продаже банковских услуг нужны история покупок клиента и прогноз его предпочтений, в то время как маркетологу – данные анализа целевых групп и т. п.).
Конечной целью СRМ-решения является организация предложений клиентам персонифицированных финансовых продуктов и услуг, осуществляемая по любым доступным каналам: речевые уведомления, SМS-сообщения, сообщения по факсу, по электронной почте, по ICQ, на пейджер и т.д. Этот так называемый «One-to-One» маркетинг одновременно предполагает быструю разработку и внедрение маркетинговых кампаний в реальном времени, что в свою очередь позволяет банку оперативно реагировать на изменение конъюнктуры на рынке и оказывать банковские услуги, направленные на удовлетворение потребностей конкретного клиента.
Однако для успешного внедрения CRM банк должен обладать развитой информационной инфраструктурой, включающей современную бухгалтерскую систему, систему финансового анализа, систему расчетно-кассового обслуживания, систему электронного документооборота, систему поддержки принятия решений, системы электронного обслуживания клиентов, а также развитые кредитные и депозитные системы. Кроме того, перед выбором СRМ-системы для автоматизации деятельности банка следует учитывать, что ее внедрение, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом[28].
Важным фактором, влияющим на успех проекта автоматизации, является грамотная постановка задач маркетинга. Совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы, обеспечивающей предоставление персонифицированных услуг, если их оказание с учетом специфики клиента не поставлено в банке должным образом, как определенный последовательный процесс. В связи с этим наибольшего успеха достигают проекты внедрения СRМ-систем в тех банках, где предварительно максимально четко поставлена цель автоматизации и формализованы все те составляющие маркетинговой деятельности, которые планируется автоматизировать[25].
Для повышения эффективности автоматизации внедрению CRM должна также предшествовать частичная реорганизация структуры банка и технологии ведения его бизнеса. С этой целью проводится полное и достоверное обследование всех аспектов деятельности банка. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится дальнейшая схема построения СRМ-системы. Это необязательно должен быть реинжиниринг в его классическом понимании с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация осуществляется только в тех местах, где она объективно необходима, чтобы не повлечь за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности банка.
При внедрении СRМ-систем, так же как при реализации практически любого инновационного проекта, часто возникает активное сопротивление сотрудников на местах, способное существенно затянуть сроки внедрения проекта. Оно может быть вызвано такими причинами, как страх перед нововведениями, консерватизм, опасение потерять работу и т.д. В подобных ситуациях, в зависимости от их сложности, необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, создавать у них твердое ощущение неизбежности внедрения. Следует также наделить руководителя проекта достаточными полномочиями, подкрепить все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений[28].
Еще одним сложным моментом при внедрении СRМ-систем является временное увеличение нагрузки на некоторых этапах проекта на сотрудников. Это обусловлено тем, что помимо выполнения обычных обязанностей им приходится осваивать новые знания и технологии. В связи с этим отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться. В таких случаях помимо ведения разъяснительной работы целесообразно применять различные организационные меры, а также поощрения и благодарности, в том числе и доплату за переработку.
Таким образом, прежде чем приступить к выбору CRM для автоматизации, необходимо сформулировать детальные требования к будущей системе со стороны всех заинтересованных подразделений, после чего нужно составить общий документ для всего банка. Детализированная формулировка требований к СRМ-системе помогает решить и многие другие вопросы: выявление потребностей сотрудников банка; определение примерной широты охвата проекта внедрения еще до его начала.
После составления детальных требований к CRM можно приступать непосредственно к ее выбору. В основном руководство банка, как и любого другого предприятия, основывает свой выбор на экономических характеристиках той или иной системы, а именно на сравнении затрат по ее приобретению с эффектом от внедрения[85].
Для обеспечения успешной реализации информационного проекта еще в процессе разработки необходимо уделить особое внимание предварительной оценке его окупаемости. Оценка окупаемости расходов на внедрение информационных технологий часто сложнее многих других инвестиционных решений. Размер и сложность проекта оказывают влияние на подход к выбору программного обеспечения и компьютерной техники. При этом умеренная стоимость компьютерной техники сама по себе не свидетельствует о небольшом размере проекта.
На начало 2010 г. сстоимость лицензии на одно рабочее место составляла от 300 до 5000 долл. США. Но количество рабочих мест зависит от объёмов деятельности банка[27].
Помимо внедрения типового решения банк может самостоятельно разработать IT-систему, в которую войдет блок CRM. Главный плюс и одновременно минус собственной разработки состоит в том, что она не нарушает сложившиеся бизнес-процессы. Ведь зачастую внедрением CRM-системы банк обычно желает улучшить существующее положение вещей.
В заключение хотелось бы отметить, что, несмотря на многочисленные трудности, возникающие в процессе автоматизации, внедрение СRМ-систем, как показывает российская и зарубежная практика, в большинстве случаев прибыльно, а в некоторых просто необходимо, так как способствует оптимизации существующих в банках технологий взаимодействия с клиентами, повышению их лояльности и увеличению доходности в целом. Следовательно, можно предположить, что уже в ближайшем будущем большинство крупных и средних банков воспользуются возможностью установить у себя ту или иную СRМ-систему.
<< | >>
Источник: Васильева Т.В.. Оценка финансового состояния кредитной организации (на примере ОАО «Сбербанк» России. Бакалаврская работа. 2013 {original}

Еще по теме 3.3 Оценка эффективности банковского маркетинга:

  1. Оценка эффективности маркетинга
  2. Оценка эффективности плана маркетинга
  3. 5.1. Из практики банковского дела МЕБЕЛЬ И БАНКОВСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ КАК ОРУДИЕ МАРКЕТИНГА
  4. 1.3. Основные направления банковского маркетинга
  5. 15.БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ И БАНК0ВСКИИ МЕНЕДЖМЕНТ
  6. Основы банковского маркетинга Глава I
  7. Сущность и содержание банковского маркетинга
  8. Организация и методы банковского маркетинга
  9. 15.1. Банковский маркетинг
  10. 1.1. Сущность банковского маркетинга
  11. ВОПРОС: Понятие и основные принципы и стратегия банковского маркетинга
  12. Взаимосвязь стратегического планирования и банковского маркетинга 8.2.
  13. Анализ эффективности маркетинга
  14. Понятие и значение банковского маркетинга 1.1.
  15. 11.1. Банковский маркетинг: сущность и технологии